Close

Contact

 U kunt mailen naar info@errone.nl

Verdieping op visie

​Naming, blaming & shaming

Complexiteit, meningsverschillen en fouten zijn aanleiding tot spanningen in organisaties. We houden namelijk van een overzichtelijke en voorspelbare wereld. Als deze verdwijnt verliezen we controle en nemen emoties de regie over. Complexe situaties worden teruggebracht tot de vraag: wie is schuldig? Gemakzuchtig conclusies trekken is namelijk een kenmerk van menselijke informatieverwerking. Door een zondebok aan te wijzen krijgen we weer het gevoel dat de situatie onder controle is. Het probleem lijkt opgelost. Niets is echter minder waar omdat er van de fout niets geleerd is, het conflict zich opnieuw zal voordoen en complexiteit niet uit te bannen is. Erger nog, ‘naming, blaming & shaming’ verslechtert de situatie. Betrokkenen vinden dit namelijk onrechtvaardig en worden bang dat zij de volgende keer de schuld krijgen.


Contra-intuïtief gedrag voorwaarde voor leren

Naming, blaming & shaming is automatisch menselijk gedrag. Hiermee omgaan vraagt contra-intuïtief gedrag en dat kan geleerd worden. Om goed werk te leveren kunnen we onze impulsieve reactie om anderen te beschuldigen onder de knie krijgen. Dit schept ruimte voor een nieuwsgierige en zorgvuldige analyse van het hele netwerk van oorzaken. Dan wordt er echt iets geleerd en verbeterd. De luchtvaart is voorgegaan in dit leerproces en is onze inspiratiebron. We maken gebruik van daar beproefde methoden om een constructief werkklimaat te creëren als basis voor goed, professioneel werk.


Constructief werkklimaat creëren

Elk team, afdeling of organisatie kent twee valleien, gebieden of klimaten waarin het kan opereren. De positieve vallei kenmerkt zich door constructieve relaties en goede werkprestaties. De negatieve vallei door het tegenovergestelde. Beide valleien of klimaten zijn gelijktijdig aanwezig: de een op de voorgrond en de ander op de achtergrond. Vliegers hebben praktijken om de positieve vallei meteen naar de voorgrond te brengen en de overgang naar de andere vallei af te remmen en te voorkomen. Ook andere professionals herkennen de twee valleien en bevestigen dat het ontspannen opereren in de constructieve vallei de basis is voor goede, collectieve oordeelsvorming en dat is weer de basis voor goede prestaties. 


De kwaliteitsdriehoek

Een constructief werkklimaat waarin openlijk van fouten wordt geleerd is een middel om goede kwaliteit te leveren. Professionals kunnen echter niet simpelweg voor kwaliteit en/of veiligheid gaan en hebben te maken met meerdere doelstellingen:


Verschillende belangen


Naast kwaliteit en veiligheid zijn een tevreden klant en een goede verhouding tussen kosten en baten ook belangrijk om als organisatie te opereren. Deze combinatie van doelstellingen kan in de praktijk tegenstrijdig zijn en vraagt om een verantwoorde balans. Deze afweging kan leiden tot innerlijke en tot onderlinge conflicten in het team, binnen de organisatie en met klanten. De luchtvaart biedt handvatten om de kwaliteitsruimte te bepalen, daarin te opereren en om spanningen die voortkomen uit conflicterende doelen, te hanteren.


De rol van hiërarchie

Vliegcrews hanteren twee verschillende werksystemen:

In de hiërarchie of ‘power over’ legt de leider zijn mening op. In de heterarchie of ‘power with’ is sprake van collectieve oordeelsvorming en wordt via overleg geput uit de wijsheid van de groep. Beide werksystemen zijn nodig om goed werk te leveren maar als overleggen opleggen wordt, kan het team uit elkaar vallen. In de meeste organisaties is dit ongewenst en in de luchtvaart helemaal omdat feilbaarheid uitgangspunt is. Ook de gezagvoerder maakt fouten en heeft zijn/ haar team dus hard nodig. Daarom leren vliegers hoe ze beide werksystemen kunnen inzetten en afwisselen. En hoe ze het team weer bij elkaar kunnen rapen mocht het uit elkaar vallen.


Communiceren met hoofd, hart en houding

Vliegcrews leren dat zij communiceren met hoofd, hart en houding. Op deze drie niveaus zenden we echter allemaal een combinatie van signalen uit:

In spannende situaties kan een weloverwogen combinatie ervoor zorgen dat het team bij elkaar blijft. Met name bij tegenspraak of opleggen ontstaat namelijk het risico dat teamleden afhaken waardoor het team uit elkaar valt. Door dan een inhoudelijke ‘nee’ te combineren met een open, empathische houding kan de relatie in stand blijven. Dit is van cruciaal belang bij risicovol werk waar de inbreng van alle teamleden nodig is om met complexiteit om te gaan. In onze simulatie oefenen we hier volop mee.


Het glazen plafond voor een open leercultuur

Het creëren van een leercultuur waarin betrokkenen open zijn over hun fouten, komt van binnenuit en kan niet worden opgelegd. Het is een proces van vallen en opstaan dat fasen kent:

In het begin wordt vaak pas geleerd als er een incident optreedt dat zichtbaar is voor iedereen. Dit is belangrijk want je moet ergens beginnen. Er kan echter ook veel geleerd worden van wat bijna mis gaat en van wat mis gaat maar niet zichtbaar wordt. Het aanboren van dit veel grotere verbeterpotentieel kent echter een ‘glazen plafond’, namelijk het plafond van rechtvaardigheid. Bijna missers en onzichtbare missers worden namelijk pas bekend gemaakt als betrokkenen het vertrouwen hebben dat ze gebruikt worden om te leren en niet om te straffen. Het creëren van deze rechtvaardige omgang met missers is dus een belangrijke randvoorwaarde voor een open leercultuur. Hierbij dient het verschil tussen moedwil en goede intenties glashelder te zijn maar ook wie dat bepaalt. Ook dit is een leerproces, met name voor de leiding. Hierbij biedt de luchtvaart inspiratie voor do’s en don’ts.


Meer weten?